领先的高科技企业将其现金转换周期缩短了23%，将资金可用前的等待时间缩短了两周或更多
积极（但违反直觉）的行动
我们的研究表明，5 种不同的决定性管理措施，改善了高科技企业在走出经济衰退后的竞争地位。
积极管理流动资金
到2000年～2002年经济衰退结束时，领先的高科技企业将其现金转换周期缩短了23%，将资金可用前的等待时间缩短了两周或更多。例如，一家领先的网络公司将其应收账款周转期和应收账款数量降低了40% 以上；而一个勉强糊口的竞争对手则允许其应收账款周期延长了50% 。对于硬件制造商，提高库存周转率并降低实际库存可以加快现金转换速度。一家领先的半导体制造商和一家顶级个人电脑制造商都大幅缩短了库存天数，其中个人电脑制造商将库存天数缩短到仅仅只有4 天。
我们调查的很多企业也利用经济衰退来与供应商及合作伙伴进行谈判，以取得更好的价格，从而降低成本基数。另一些企业则建立合作伙伴及合资关系，以便转移部分成本，或在有利可图的市场中分一杯羹。拥有现金储备并能控制自己开支的部分企业能向客户或供应商提供融资，这样借款者就能持续经营，贷款者也能深化其业务关系或享受优惠待遇。
合理调整 SG&A 开支和员工总数
我们所调查的企业在管理其销售、一般及管理 (SG&A) 开支时采用了大相径庭的方法，差异程度远远大于我们调查的其他方面。 控制运营开支对于所有企业都非常重要，但是，单纯以美元计算，经历2000年～2002年经济衰退后依然保持领先的企业的 SG&A 成本的提高幅度，实际上比在此期间失去原有领先地位的企业高出6%（图表4）。保持领先地位的部分企业还将员工总数增加了2%；而失去领先地位的企业则将员工总数减少了8%。即便多数领先企业的销售额降低了5%，它们仍然增加了 SG&A 开支和员工总数。例如，当市场陷入疲软后，一家领先的软件公司将其广告费用从2000年的12.3 亿美元增加到2001 年的13.6 亿美元。2001年，SAP 将销售和营销费用提高了19%，但将管理费用降低了8%。相反，失去领先地位的一家软件竞争对手裁掉了大约2000 名销售和营销员工。
一跃而为领先企业的落后企业采用了不同的方法：与依然落后的企业相比，在整个经济衰退期间，前者的 SG&A 开支降低幅度要高6%，员工总数降低幅度要高10%。尽管部分保持领先地位的企业也进行了裁员，但它们的裁员幅度较小，并且集中在经济衰退的早期。
频繁进行重大收购
一跃而为领先企业的公司无一例外都曾利用经济衰退进行重大收购，从而增强其产品组合。与那些在2000年～2002年经济衰退结束时退步落后的企业相比，前者的收购更加频繁、规模更大：一跃而为领先企业进行收购的可能性要高30%，交易成功率要高26%。这些企业也倾向于等到经济衰退的较晚阶段进行收购，此时收购目标的估价最有吸引力（图表5）。
